La Compagnia di BandiERA - di Virgilio Conti

04/gen/2011 15.15.07 Virgilio E. Conti Contatta l'autore

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La Compagnia di bandiERA

 

Due storie, quella della nostra Compagnia di bandiera, particolarmente della sua Direzione Tecnica, e quella del lavoro svolto dal sottoscritto, per questa Azienda, dal 1968 al 2004.

Dico subito che ho sempre biasimato condotte e comportamenti di inoperosità,  assenteismo, et similia … e quando mi capitava d’imbattermi in personaggi che ricorrevano abitualmente a tali pratiche constatavo che il “sistema aziendale” poco o nulla poteva, voleva o sapeva fare. Non ho mai pensato che si dovesse ricorrere immediatamente alla sanzione o, peggio, al licenziamento; so bene che i primi doveri di chi ha la responsabilità di gestire personale sono quelli di fare bene le assunzioni e di collocare le persone nella posizione di lavoro adeguata per attitudini, studi, esperienze (semplicemente, la persona giusta al posto giusto) e so altrettanto bene che dietro alla scarsa collaborazione o disimpegno possono celarsi anche le reazioni dell’operaio, impiegato o dirigente rispetto a presunte/reali vessazioni e distorte aspettative, ma quando, chi ha la responsabilità della conduzione del personale ha ricercato e tentato ogni possibile soluzione, salvaguardando tutti i diritti umani e sindacali del soggetto, allora sì, si può e si deve intervenire con misure radicali per garantire il buon funzionamento dell’impresa e per ovvi motivi di rispetto degli altri dipendenti; e questa è la teoria.

Nella pratica di un’azienda parastatale come Alitalia Linee Aeree Italiane questa logica può essere disattesa per motivi di vario genere; non solo, ma può capitare di assistere a situazioni paradossali e gravemente irrispettose della meritocrazia: e cioè veder “premiato” chi lavora poco o male per tentarne il recupero o incentivarne l’allontanamento: non è proprio un bell’esempio e risulta particolarmente frustrante per chi opera seriamente. Io ho la presunzione di collocarmi, insieme a moltissime colleghe e colleghi, in quest’ultima location; ebbene, nonostante le soddisfazioni di un lavoro che ho amato, qualche opportunità di carriera che ho avuto e i convincimenti appena esposti, ho l’impressione che le mie certezze vacillino a causa di un sistema che persevera nel premiare furbi, raccomandati, privilegiati … piuttosto che oneste, brave e meritevoli persone: è una sensazione che ho da tempi non sospetti ma credevo, speravo, che il fenomeno potesse, nel tempo, ridursi anche per effetto di una più ampia presa di coscienza collettiva e fosse eliminato soprattutto in quelle posizioni aziendali dove maggiori sono i danni che può arrecare. 

Non posso affermare che Alitalia sia stata immune da fannulloneria; si sa, dipende dal settore o reparto che si prende in considerazione, da eventuali scudi sindacali, da automatismi di tutela di questa o quella categoria, da scambi di favore tra corporazioni e direzione del personale, da situazioni di mobbing e via discorrendo. Insomma, la fannulloneria e l’assenteismo sono comportamenti esistiti ed esistenti nel sistema-Italia; sono fenomeni sicuramente da contrastare ovunque avvengano: essi non sono stati però, in Alitalia, così diffusi come nei peggiori pezzi della pubblica amministrazione e, comunque, per favore, non s’imputino ad essi la rovina della nostra linea aerea.     

Alle iniziali esperienze lavorative di studente che desidera guadagnare qualcosa è seguito il mio primo vero lavoro, quello di disegnatore e progettista in un’azienda romana di macchine e impianti elettrici, la Elettrotecnica Chiarottini; esperienza breve ma particolarmente preziosa per comprendere la reale distanza tra nozionismo scolastico e competenze operative e per cominciare a capire che per migliorarti devi arricchire il tuo mestiere giorno dopo giorno.

Successivamente ho intrapreso quello che sarebbe stato, eccezion fatta per qualche incarico extra, il percorso lavorativo principale della mia vita.

E’ così iniziata la mia lunga  ed esaltante avventura in Alitalia, sia come funzionario addetto all’istruzione del personale che come coordinatore delle attività di addestramento esterne all’azienda.


1973 - Lezione di comandi di volo

Gli incarichi extra e part time a cui ho accennato sono stati quelli di insegnante di impianti del velivolo c/o il Centro professionale Ancifap (dieci anni), di docente di Impianti elettrici di bordo c/o ingegneria aeronautica dell’Università di Roma (tredici anni) e qualche altra sporadica consulenza.

Desidero ancora fare qualche osservazione spot al fine di sgombrare il campo dal luogo comune secondo cui noi, “gente dell’aria”, saremmo stati “tutti”, oltre che fannulloni, anche privilegiati e non so cos’altro e dare voce ai tanti che, soprattutto nell’area tecnico-operativa di manutenzione e ingegneria hanno lavorato e lavorano, con passione e coscienza, per questa azienda che è stata un vanto italiano ed un importante polo tecnologico e manutentivo.

Per contro però, debbo ricordare importanti operazioni di manutenzione su aeromobili di Compagnie straniere vistosamente e colposamente dilatate nei tempi di esecuzione (il management non autorizzava le ore o le giornate straordinarie/festive del personale), con conseguenti penalità economiche per AZ (Alitalia); e così, da una parte il risparmio di poche e modiche ore di lavoro-uomo e dall’altra un allungamento dei tempi e perciò dei costi economici e d’immagine rispetto a quanto previsto dagli accordi contrattuali stipulati.

Ho volato Alitalia, sia per motivi di lavoro che personali, dalla fine degli anni sessanta fino ad oltre il duemila, ed ho sempre apprezzato la cortesia e la professionalità degli equipaggi di cabina e di condotta: un livello di servizio superiore o quanto meno pari a quello di altri importanti vettori, di rado al di sotto dello standard. Occorre ricordare che la bontà dei servizi, nella percezione dell’utente, è costituita da un insieme che include la puntualità, i bagagli, le file ai varchi di ingresso, tutti elementi che dipendono da altre realtà aeroportuali come società di handling, controllo del traffico aereo, sicurezza, ecc. Non si possono peraltro nascondere o minimizzare alcune pesanti “cadute di stile” determinate, negli anni più difficili, da lotte contrattuali e sfide sindacali!

Racconto la parte di Compagnia che ho conosciuto durante la mia attività di insegnamento a personale di volo e di terra e, sempre per conto o in rappresentanza di Alitalia, ad allievi manutentori, ingegneri e tecnici presso il centro professionale Ancifap, l’Università di Roma e varie sedi di altri enti e compagnie aeree.
E’ stato un lavoro di studio, alla scrivania e sugli aeroplani, a terra e in volo, in aula e sul simulatore, in laboratorio e in hangar, fatto di corsi presso scuole aeronautiche e aziende costruttrici, di manualistica da scrivere e di materiale didattico da preparare, un mestiere di lezioni con gessetto e bacchetta, con la grafica delle slides o del computer, un mestiere di insegnamenti  impartiti e seguiti, nei ruoli di docente e discente, come esaminatore o esaminando, in un continuo e ininterrotto aggiornamento acquisito e offerto come l’evoluzione tecnologica dell’industria aeronautica abitualmente richiede a chi vi opera.
La mia esperienza del “vissuto” nella Compagnia si colloca esattamente all’interno della funzione di Technical Training con la missione di formare, specializzare e aggiornare gli operatori preposti alle operazioni di impiego, lavorazione, manutenzione e controllo degli aeromobili: debbo subito affermare che tutte queste attività sono sempre state svolte in Alitalia, con grande rigore e professionalità, competenza e senso di responsabilità, sia dagli equipaggi di volo che dai nostri tecnici dislocati negli uffici, negli hangar, nelle officine e sui piazzali aeroportuali nazionali ed esteri.
Mi piace ricordare che quando, in tempi lontani, talune normative dell’autorità aeronautica erano un po’ meno sviluppate, fiscali o stringenti delle attuali, Alitalia perseguiva, sua sponte, regole e criteri di piena rispondenza ai canoni di sicurezza e buona gestione. Diciamo pure che ho memoria di tempi in cui il Registro Aeronautico Italiano (l’attuale ENAC) iscriveva i propri funzionari ai nostri corsi tecnici per migliorarne/ampliarne la formazione aeronautica ed ho altresì ricordo di tempi, più recenti, in cui Alitalia sembra aver perso la volontà e la determinazione di darsi proprie linee guida e può/vuole solo rincorrere quelle imposte dagli enti di vigilanza.

La (mia) morale: si rifugga sia dal difetto che dall’eccesso di norme e si badi a non privilegiare il formale al sostanziale.

 

1976 - Boeing, Seattle

Si obietterà (a ragione), ma se avete sempre lavorato così bene e con coscienza com’è che vi siete ritrovati col culo per terra?

Beh, se qualcuno vuole rispondere, soprattutto chi ha manovrato il timone dell’Azienda o di qualche suo ufficio/servizio, si faccia avanti.

Intanto io tento qualche modesta risposta; la valutazione dell’efficacia e dell’efficienza di qualsiasi funzione produttiva richiede, come ben sa chi ha qualche rudimento di gestione aziendale, di rapportare i risultati conseguiti alle risorse poste in essere e ciò può rivelare sorprese che, appena un poco investigate ed a mio modo di vedere, si chiamano sbagli, sprechi, sperperi.

I motivi? Bella domanda. Diciamo tante e variegate ragioni derivanti da fattori endogeni ed esogeni, concatenati e sovrapposti, manifesti e mascherati, talvolta riconducibili a errate scelte o avventate strategie aziendali, talora classificabili come negligenze e inettitudini di dirigenti e responsabili; ma detti fattori anche quando non assumono le sembianze di illeciti, prefigurano precise responsabilità. E  queste responsabilità sono, in Alitalia, troppo distribuite, frantumate, impalpabili e quindi inesistenti; restano tuttavia più concentrate, pesanti e ineludibili quelle che gravano sulla dirigenza: ma, si sa, “Vuolsi così colà dove si puote ciò che si vuole e più non dimandare…” e così nel tentativo di individuare ragioni e responsabilità siamo punto e daccapo. Tentando un’azzardata quanto generica conclusione si potrebbe dire che i maggiori responsabili guardano altrove piuttosto che agli interessi dell’impresa, del personale e … dei contribuenti.

1996 - Fokker Flight School 


Dalla fine degli anni ‘60 ai primi anni ‘80 la Compagnia dispone di una flotta moderna e ben gestita che impiega su una rete di collegamenti in espansione, tutte le attività sono svolte in casa, gli impianti tecnici sono all’avanguardia, il servizio ai passeggeri è impeccabile, i sistemi di prenotazione ed i servizi cargo ci vengono invidiati all’estero; e perciò, anche grazie ad un mercato del trasporto aereo in crescita, la Compagnia di bandiera si guadagna posizioni di eccellenza a livello internazionale; è un periodo di cose belle e ben fatte.

Si consideri però che durante questo ventennio di prosperità si fanno scelte di flotta, assunzioni, politiche, organigrammi che in qualche modo influiranno sull’andamento gestionale degli anni successivi.
Intanto lo scenario di mercato cambia, dalle prime crisi petrolifere del 1973 all’11 settembre del 2001, dalla deregulation alla globalizzazione, dal turismo di massa ai vettori low cost; le risposte manageriali, politiche e sindacali a queste nuove sfide si rivelano imperfette o inadeguate, anche per le scelte fatte negli anni precedenti. E Alitalia, che intanto si scopre malata di gigantismo (il Commissario Fantozzi lo chiamerà "grandeur" diversi anni più tardi), viene “curata” anche appaltando, e non soltanto semplici servizi generali ma finanche attività specialistiche e, cosa più grave, senza salvaguardare nè i risultati operativi né quelli economici.
In quest’ottica vanno guardate con sospetto le lavorazioni di poltrone e interni degli aeromobili trasferite dal reparto di tappezzeria a una società privata, l’affidamento dei trasporti interni dell’intera area tecnica ad una ditta esterna ben presto rivelatasi incapace di gestire i delicati materiali aeronautici, in genere l’incapacità o non volontà di individuare o gestire risorse e mezzi interni per attività costosamente commissionate all’esterno.

E vanno ricordate con diffidenza le costose modifiche di cabina per gli allestimenti di riposo equipaggi sui nuovi B 777, l’apertura del “faraonico” Centro Direzionale di Roma, i trasferimenti e avvicendamenti di personale navigante, ma anche tecnico e amministrativo su Milano Malpensa, le modalità di acquisto di beni e servizi, le spese di carburanti e servizi aeroportuali, le alte consulenze di mercato, l’ingaggio di esosi stilisti per divise e allestimenti di bordo, l’assunzione di personale esterno per incarichi dirigenziali, ecc.

E andrebbero riconsiderate con perplessità le scelte di esternalizzare importanti revisioni di aeromobili a causa dei bassi ritorni qualitativi e degli alti costi economici, l’assenza di strategie per la potenzialmente remunerativa area cargo che, di fatto, è stata dismessa, l’affondamento del centro elaborazione dati per la gestione delle prenotazioni ma non solo …

E che dire  delle scelte di appaltare perpetuamente a scuole e istituti privati l’insegnamento della lingua inglese alla popolazione AZ, quelle di commissionare ripetutamente corsi di manutenzione DC 10-40 ad una società esterna in grado di produrli solo in lingua inglese ed a costi particolarmente alti anche per il necessario rimborso aggiuntivo di spese vive e logistica del personale docente, e finanche le infinite ristrutturazioni degli organigrammi, mirate non già a virtuose riorganizzazioni quanto al solito valzer di cariche, nomine, poltrone … e tutto questo non ci ricorda per caso le peggiori abitudini ministeriali e politiche?

1997 Washington, vendita di training a terzi

                                                                                     

Gli anni ’80 vedono Alitalia protagonista di varie e alle volte fruttuose compartecipazioni societarie o alleanze tecnico-commerciali ma le difficoltà finanziarie aumentano di pari passo col cambiamento del mercato e con l’incapacità di adottare idonee trasformazioni e adeguate misure di protezione e contenimento delle spese.

In questi anni va segnalata un’altra scellerata scelta in ambito tecnico, un altro fallimento. Si tratta della chiusura del centro professionale Ancifap; questa struttura, nata dalla collaborazione tra IRI, Alitalia e Regione Lazio, garantiva la formazione di base di manutentori aeronautici, meccanici e radioelettrici, attraverso corsi biennali per giovani e semestrali per adulti. Va detto però che la scelta della chiusura di questo Centro non è attribuibile ad Alitalia ma è una conseguenza diretta degli "smantellamenti" IRI; vero è che AZ non fa nulla per impedirlo e/o acquisirne le preziose risorse didattiche.
La scuola Ancifap inizia ad operare a Fiumicino verso la fine degli anni ’60; grazie alla stretta collaborazione tra Ancifap e Alitalia il centro si avvale di docenti, strutture didattiche, supporti logistici per gli studenti e programmi scolastici che consentono la formazione di numerose generazioni di ottimi operai, tecnici e responsabili di reparto.

La stessa scuola, disponendo di laboratori e attrezzature, può peraltro essere utilizzata per specifici percorsi addestrativi di personale Alitalia già operante in ambito manutentivo e ingegneristico; furono realizzate positive esperienze del genere, alcune anche compartecipate dallo scrivente.

Aggiungo che i corsi biennali parallelamente all’istruzione tecnica permettevano di edificare e consolidare una virtuosa educazione delle future leve rispetto a temi come sicurezza e igiene del lavoro; si consideri che, successivamente alla chiusura del centro, le risorse da assegnare alle aree di manutenzione dovettero essere attinte dal vivaio scolastico esterno e ciò significò una scolarizzazione formalmente superiore ma eterogenea, lontana dalla pratica di officina e dall’organizzazione del lavoro. Vi fu perciò successivamente la necessità di spendere quattrini per uniformare, formare, familiarizzare e sensibilizzare per mezzo di corsi di impiantistica aeronautica, on the job training, foreign object damage, human factor, inglese tecnico, ecc.

2002 - Northwest training center

                                                                                     
Tornando al mio trascorso personale, confesso che è stata un’esperienza di lavoro preziosa ed esaltante, sia sul piano umano che su quello professionale.

Ho realizzato in Alitalia numerose attività didattico-formative, effettuando, coordinando o preparando ab initio vari corsi di training aeronautico finalizzati all’istruzione di piloti, assistenti e tecnici di volo, operatori di manutenzione aa/mm e officina, tecnici di scalo, ingegneria, ecc.

Ho prodotto e supervisionato numerosi corsi tecnici, generali e specifici, teorici e on the job, su aeromobili, motopropulsori, sistemi e strumenti di bordo, attrezzature e tecniche di manutenzione; ho altresì curato iter formativi e/o progetti come

Basic knowledge

Qualità totale

Human factor e sicurezza

Nuova officina elettronica

Selezioni ed esami per assunzione tecnici di volo e manutentori

Informatica - PC e didattica

Computer Based Instruction

in termini di realizzazione di incarichi, programmi, manuali d’istruzione, lezioni, esami.
Nello specifico dei velivoli, ho impartito lezioni, preparato ex novo e coordinato corsi, di varie specializzazioni e tipologie operative, sugli aeromobili

SE 210, DC 9, DC 8, B 747, DC 10, B 727, A 300, MD 11, PA 42, A 321, Fo70

e, in lingua inglese, nei corsi

B 747  Electrical systems per Eva Airways (Roma)

DC 10 Electrical & instruments per Ghana Airways (Roma)

DC 10 Airframe and systems per Ghana Airways (Roma)

DC 10 Familiarization per Gemini Air Cargo (New York, Chicago, Washington)

Nel dettaglio delle materie, ecco un elenco degli argomenti trattati nei vari corsi aeromobile e/o nelle pubblicazioni prodotte:

Air conditioning & pressurization system

Automatic flight and guidance system

Electrical system

Fire protection system

Flight controls

Fuel system

Hydraulic system

Ice and rain protection system

Instrument system

Landing gear

Lights

Oxygen

Pneumatic system

Water and waste system

Central Maintenance System

Auxiliary power unit

Doors

Power plant & engine systems

e nelle dispense e/o lezioni di

Cultura generale            

Elettrotecnica e reti elettriche

Corso base piloti

ESD - Scariche elettrostatiche e dispositivi elettronici

Nuove tecnologie e fly by wire

Troubleshooting: A321, un nuovo approccio all'analisi dei guasti

Detti argomenti rappresentano buona parte dell’architettura dei velivoli e richiedono da parte dei vari operatori buone conoscenze propedeutiche di fisica, meccanica, elettronica, oleodinamica, aerodinamica, ecc.

2002 - Corso per tecnici certificati Alitalia

Mi piace evidenziare che tutti i professionisti aeronautici, soprattutto quelli abilitati a delicate funzioni operative (come operatori certificati di linea, tecnici di manutenzione, ecc.) che durante l’intera carriera sono chiamati a frequentare lunghi, difficili e rigorosi corsi di avvicendamento o aggiornamento ed a superare gli esami ed i check di abilitazione richiesti, hanno sempre risposto con dedizione e senso di responsabilità. Lo ripeto, la produttività è altra cosa ed ha altri parametri e radici, subordinati all’organizzazione del lavoro, alla categoria professionale o sindacale interessata, ecc.


MD 11 in piazzola

2003 - MD 11 in piazzola

Alla metà degli anni ’90, mi viene affidato l’incarico di coordinare le attività di addestramento presso terzi della Direzione Operazioni Tecniche; accetto con entusiasmo e con la presunzione di ammodernarne la funzione. Va detto che si tratta di training che, per motivi di contratto in essere, convenienze logistico-economiche o opportunità operative, una volta accertato che non può essere prodotto in casa, deve essere affidato a ditte esterne all’azienda.
Le linee guida da me presentate e adottate si propongono di rinnovare o solo rafforzare normative e metodologie tese alla riduzione dei costi ed alla ottimizzazione dei risultati (centralizzazione delle funzioni, standardizzazione delle procedure, rinnovamento dei processi, ecc.).
A causa dello scenario organizzativo di contorno, i metodi da me proposti, ancorché partecipati dai livelli superiori, restano un mero suggerimento e invito a regole di buona economia aziendale e, solo occasionalmente, possono essere imposti a collaboratori, colleghi e responsabili dell’intera Direzione per il conseguimento di prefissati obiettivi: insomma le solite cose a metà che conosciamo o possiamo immaginare; voglio appena far notare, ripetendomi, che i reali cambiamenti si ottengono quando essi sono esplicitamente condivisi da tutta la linea di comando, a cominciare dal vertice naturalmente.
Il coordinamento di questa attività è appunto affidato, come compito aggiuntivo, alla persona del sottoscritto che, senza benefit economici addizionali nè supporti in termini di risorse umane, continua a mantenere l’incarico di supervisione e docenza in numerosi corsi di istruzione in accordo con la preesistente posizione; in buona sostanza una doppia mansione (non pagata,  lo ripeto, nè con avanzamento di carriera né con compensi ad personam), un compito supplementare e di accresciuta responsabilità sia per l’autonomia operativa che per il livello degli interlocutori interni ed esterni all’azienda.

Nonostante le oggettive difficoltà connesse ad un’attività articolata, complessa e voluminosa, ad una normativa interna non pienamente fissata e ad un management disinteressato, detta gestione riesce per non pochi anni a garantire risultati in linea, per qualità e quantità, con le esigenze aziendali e ad arginare (un pò) gli sprechi, contribuendo  a consolidare (anche se in misura migliorabile) un’amministrazione più virtuosa di incarichi addestrativi commissionati all’esterno, missioni del personale e spese di logistica dell’intera Direzione Operazioni Tecniche.

Per la cronaca, successivamente alle mie dimissioni, quest’attività di coordinamento, è stata cancellata ed attualmente è inesistente.

Riallargando lo zoom,  i guasti dell’azienda si accumulano e stratificano. La mancata o fallita costituzione di fruttuose alleanze commerciali, l’incapacità di acquisire e/o amministrare remunerative commesse di transfer of technology,  un management colposamente miope o incapace, verosimili ingerenze dei Palazzi e dei Poteri, il clima di precarietà vissuto dai dipendenti, certe ingessature sindacali, sono tutti ulteriori fattori che producono un decadimento, uno sgretolamento lento quanto inesorabile e irreversibile di Alitalia Linee Aeree Italiane.

Negli anni ’90 si presentano i primi severi segnali di tracollo, aggravati dalla questione Malpensa e dalle rigide imposizioni dell’Unione Europea. E’ il 2001, la società, dissestata, deve essere privatizzata e messa in vendita; dopo la gestione Cempella, complicata ma forse più leale delle successive, la politica non rinuncia ancora ad imporre ed avvicendare alla guida di Alitalia numerosi ed esosi Amministratori Delegati che nell’annunciato sforzo di salvarla ne decretano la fine. Eh sì, perché tra le ragioni di dissesto aziendale, dimenticavo di includere gli “stratosferici” quanto inefficaci compensi e bonus elargiti ai vari amministratori delegati.

2004 - Alitalia, zona tecnica di Roma Fiumicino


Propongo un plauso all’entusiasmo, alla passione ed alla competenza messi in campo dai tanti pionieri e professionisti che hanno contribuito alla nascita e crescita di Alitalia - Linee Aeree Italiane, un’azienda che ha accompagnato la ricostruzione post bellica ed ha contribuito allo sviluppo del Paese; quindi invio un augurio di buon lavoro a tutti coloro che in Alitalia - Compagnia Aerea Italiana stanno oggi, nonostante le enormi difficoltà del momento, profondendo perizia e dedizione per realizzare una realtà produttiva capace di riconquistare la fiducia della clientela e degli italiani tutti.

Io credo tuttora fermamente nelle qualità e nei valori fondamentali che servono a costruire il benessere, la civiltà e la ricchezza di un Paese ma certe esperienze vissute sul campo, molte vacuità della società che viviamo, taluni compensi aleggianti in tante variegate e variopinte attività italiane, unitamente alle croniche perduranti iniquità remunerative e fiscali di altre aree o categorie produttive, minano sempre più i miei pur radicati convincimenti.

Hangar di manutenzione Boeing 747

Signore e signori della politica, del sindacato e del mondo imprenditoriale aiutate quelli che la pensano come me a non cambiare opinione. Un concreto, ampio e virtuoso mutamento delle gestioni aziendali, unitamente a tangibili esempi di buon governo della cosa pubblica, stimolerebbero, è una mia presunzione, tante donne e uomini di questo Paese a ritrovare valori persi e fiducia nelle istituzioni e porrebbero nuove basi educative per le future generazioni.
Virgilio Conti

DaciaForceOne@gmail.com



1973 - il DC 10 entra in flotta; la popolazione dei primi corsi comprende tecnici di manutenzione, scalo, ingegneria e controllo
1978 - un corso base radioelettrico; a theoretical lesson in classroom
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