Leonardo Frontani propone strumenti di gestione delle risorse umane ai dirigenti di un’ azienda di assicurazioni. Propone strumenti di gestione del cambiamento.

19/set/2008 17.33.28 Sonia Russo Contatta l'autore

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Un corso per dirigenti, per migliorare la gestione delle proprie risorse umane. Sono proprio loro all’inizio della giornata di formazione a definirne l’obiettivo. Qualcuno infatti dice: “siamo curiosi di apprendere nuovi strumenti”.
Il corso è stato pensato proprio per fornire loro strumenti di gestione, per avviare una riflessione su varie modalità di utilizzo di tali strumenti (che magari essi già usano nella loro pratica lavorativa) e su un loro utilizzo a partire dall’esplorazione del proprio contesto lavorativo.
Si parte con la delega. Parlare di delega mette subito in gioco le proprie modalità di relazionarsi ai collaboratori, di relazionarsi all’ “altro” nel contesto lavorativo. La delega mette in gioco emozioni relazionali quali il potere, il controllo, la fiducia. In effetti, non appena si è iniziato a parlare di delega, quasi magicamente si è costruita davanti agli occhi di tutti l’azienda dove lavorano questi dirigenti: scrivanie più o meno ordinate, spazi vari, uffici, computer, momenti di colloquio, la giornata lavorativa col suo prima e il suo dopo.
Sono venute fuori modalità, si potrebbe dire emozionate, di utilizzo della delega: c’è chi parte da una fiducia a priori verso tutti e si affida alla competenza dell’altro, chi assegna un compito e vuole vederlo solo finito e vorrebbe evitare di dover dare rassicurazioni continue sull’esattezza o meno del suo svolgimento, c’è chi delega ma non si fida e attua strategie di controllo ad personam, c’è chi una volta che ha delegato qualcosa utilizza strategie di monitoraggio condivise col delegato, c’è chi è convinto che se la delega è ben gestita è una modalità per far lavorare tutti.
E’ stato utile mostrare tutta una serie di dubbi e domande, nascosti dietro alcune di queste modalità, che spesso accompagnano la delega: “Perché sto scegliendo proprio lui?” “Potrò fidarmi?”, “Sarà in grado?”, “Quanto riuscirà a crescere?”, “Perderò potere?”, “Perderò la mia identità professionale?”, “Mi supererà?”, “Diventerà più bravo di me?, “Cosa pensano gli altri?”, “Cosa potranno pensare di eventuali inefficienze?”.
Tenere conto di queste domande che permettono di esplorare tutta una emozionalità connessa alla delega ha consentito, poi,  di parlare dell’efficacia della delega stessa: ossia di una modalità di delega centrata su un obiettivo che va condiviso con l’altro, con il delegato. Essere centrati all’obiettivo è anche capire che se se il risultato viene raggiunto al 90%, il compito è comunque degno e soprattutto utilizzabile. E’ stato questo un modo per rendere davvero la delega uno strumento utile alla gestione dei collaboratori in funzione delle attività dell’azienda stressa. Infatti, delegare alcuni compiti permette al manager di avere più tempo per processi di pianificazione e per rendere i collaboratori capaci di scelta.
Essere inseriti in un processo di scelta, di costruzione di qualcosa di importante per l’azienda sta alla base della creazione di gruppi che devono prendere delle decisioni, che devono costruire cambiamenti, che devono “creare” qualcosa. Anche questo (il gruppo) è un importante strumento di gestione basato sulla fiducia nel potere creativo del gruppo. Tutti possono dire qualcosa di importante per arrivare alla soluzione di un certo problema. E’ stata condivisa con i partecipanti una tecnica, quella del brainstorming, che hanno potuto sperimentare attivamente, utilizzandola essi stessi su un caso aziendale. Alla fine della discussione è stato interessante notare come in breve tempo si è arrivati alla individuazione di una strategia di azione per risolvere un particolare problema. Questa strategia, inoltre,  ha incluso le idee di tutti. C’è stato un accordo generale sulla soluzione trovata proprio perché questa tecnica si basa sul principio del tenere conto delle idee di tutti: infatti le idee si innescano l’una con l’altra, “le idee sono trasportate dalla correnti, come nubi. Dal loro incontro e scontro si sviluppano scariche di energia”. L’energia è appunto il forte potere creativo del gruppo.
Il gruppo è creativo in funzione della concretezza nella risoluzione di un problema. Il tempo per arrivare al risultato è limitato, non si può andare oltre (questa è una delle regole del brainstorming). In tal modo si è spronati a non divagare ma si è centrati sull’obiettivo.
Gestire il proprio tempo e quello dell’azienda è un altro strumento utile per la pianificazione strategica. Subito, all’introduzione di questo argomento, qualcuno dei partecipanti ha parlato del “potere dell’urgenza”. Tutto è urgente e importante: è questa una modalità che fa vivere continuamente in uno stato di crisi. E’possibile pianificare quasi tutto in tempo: è un’altra modalità, quella che consente di lavorare solo in funzione della qualità. L’urgenza perde potere.
 
Alla fine della giornata qualcuno ha deciso di non andare in ufficio a controllare “cosa succede senza il ‘capo’” e qualcun altro ha pensato di creare un nuovo strumento di gestione del tempo dell’azienda che tenga conto di urgenze e importanze.
C’è stata una verifica nel contesto stesso della formazione di un corso in cui si è partiti dalle emozioni di questi dirigenti nell’utilizzo di tecniche relazionali di gestione dei collaboratori (come la delega) per arrivare a individuare delle modalità di utilizzo di queste stesse tecniche funzionali per se stessi, per i propri collaboratori, per il proprio contesto organizzativo.
Come essi stessi hanno esplicitato il loro è un contesto in continuo cambiamento: delega, creatività, tempo sono strumenti utili al cambiamento, ad un cambiamento costruito non solo dal dirigente ma dall’azione congiunta di tutti.
 
Dott.sa Russo Sonia
Psicologa clinica 
Master in “Gestione delle risorse umane”
                                                                                                              
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