ANALISI DELLA SITUAZIONE E CONTRIBUTO SINDACALE SULLA SITUAZIONE EUTELIA

20/feb/2009 16.30.41 Lavoratori Getronics Contatta l'autore

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ANALISI DELLA SITUAZIONE E CONTRIBUTO SINDACALE SULLA SITUAZIONE EUTELIA

 

Getronics e Bull erano sostanzialmente delle aziende di System e Solution Integration che univano ad una capillare presenza territoriale la capacità di integrare offerte di servizi tecnici, sviluppo e integrazione software disponendo di forti competenze nella progettazione e nella gestione di grandi progetti.

 

La capacità, rara, di proporsi verso i clienti con questa impostazione e con l’insieme integrato di queste competenze è stato ed è il valore che non deve essere disperso.

 

Le piattaforme di riferimento erano le maggiori presenti sul mercato (Microsoft, Cisco System, Rational, Dell, ecc.) a cui corrispondeva un alto numero di certificazioni e a cui si aggiungevano le certificazioni dei Program Manager (PMI)

 

 

Offerta

 

·         Gestione infrastrutture ICT

Outsourcing completo e parziale, Fleet management, manutenzione on-site e da remoto, system management

·         Networking

Progettazione, installazione gestione e monitoraggio supporto on-site e da remoto di reti

·         Soluzioni applicative

Sviluppo, manutenzione ed evoluzione applicazioni, Sistemi ERP, Piattaforma per la formazione a distanza (LearNet)

·         Commercializzazione di prodotti del Gruppo Bull

Sistemi proprietari/standard e soluzioni sviluppati da Bull

·         Formazione

Progettazione ed erogazione di corsi tradizionali e a distanza

·         Consulenza ICT

 

 

Mercati e clienti di riferimento

 

Getronics e Bull erano presenti su grandi clienti e nei principali settori di mercato:

 

Pubblica Amministrazione

·         Senato della Repubblica, Camera dei Deputati, INAIL, INPDAP, Consiglio di Stato, Ministero del Lavoro, Ministero dell’Interno, Ministero dell’Ambiente, Ministero Economia e Finanza, Ministero della Giustizia, Arma dei Carabinieri, Regioni, Province, Comuni, ASL, Poste Italiane, ENEL, …

Banche e Assicurazioni

·         SanPaolo IMI, BNL, Banca d’Italia, Capitalia, Intesa, Gruppo MPS, CR Firenze, Banca Antonveneta, Unicredit, BP Novara-Verona, BP Milano, CR Parma e Piacenza, Banca Sella, Carige, Axa, Aurora Assicurazioni, …

Telco e Media

·         Telecom, Fastweb, Infostrada-Wind, BT Italia, Tiscali, Omnitel-Vodafone, RAI, Sky Italia, …

Grande distribuzione

·         Coop, Esselunga, Conad

Trasporti

·         Aeroporti di Roma, Alitalia, Autostrade, TSF (Tele Sistemi Ferroviari)

Industria

·         FIAT, Pininfarina, Ferrero, Shell Italia, EMC, …

 

 

Nell’acquisire Getronics/Bull, Eutelia caratterizza immediatamente il suo intervento con la logica dell’insourcing e di un radicale e indiscriminato taglio dei costi anche dove questo produce perdita di competenze importanti e processi aziendali (decisionali e tecnici) che peggiorano rapidamente.

 

L’intervento ha prodotto processi positivi come il rientro dei colleghi di EducationLab, di Sume e Alchera ma dall’altro ha portato il progressivo abbandono o, nella migliore delle ipotesi, minore focalizzazione sulle piattaforme di riferimento come Microsoft, Cisco, ecc. in favore di piattaforme open-source, abbandono di soluzioni di leader di mercato quali Remedy, Vantive, Filenet per soluzioni proprietarie di dubbia ingegnerizzazione. Tutto finalizzato, però, al mero risparmio dei costi delle licenze e non, ad esempio, conseguenza di una scelta industriale strategica indirizzata alla formazione di un’offerta basata su sistemi e soluzioni open-source.

E’ inoltre da rilevare che nel giro di pochi mesi i clienti del settore Telco vengono persi in quanto non vogliono far seguire la loro parte IT da un diretto concorrente come Eutelia; malgrado le indicazioni aziendali, non vi sono stati investimenti in nuovi settori di mercato.

 

Impostazione aziendale generale

Getronics era una azienda focalizzata su obiettivi e risultati e tanti professionisti erano indirizzati, in termini di autonomia e responsabilità, in questa direzione. La nuova impostazione aziendale è al contrario deresponsabilizzante perché accentra ogni decisione in poche persone non scelte con il criterio della competenza e capacità (in qualche caso direttamente nella figura dell’A.D.) Questo approccio trova la sua massima espressione nella “intranet aziendale” (EOS per intenderci, Eutelia Open System) e nel sistema dei planning, sistema utile forse in una azienda di produzione o in un call center dove si lavora “a ticket” ma non in una azienda dove una grande maggioranza di persone è indirizzata in altro modo. Il risultato: una azienda “ingessata” in cui l’impegno maggiore è “chiudere il maggior numero possibile di planning”, non raggiungere un obiettivo, non un lavoro di qualità.

 

EOS / INTRA

In questa logica si inserisce anche l’abbandono delle piattaforme di gestione aziendale (Microsoft, SAP, ambienti per la gestione degli interventi tecnici) in favore dell’uso di EOS che però ha rapidamente degradato i processi interni e reso molto meno efficaci i processi legati all’erogazione dei servizi tecnici della System Engineering.

Notevole risparmio di costi, ma minor efficienza, produttività e controllo, oltre a un numero significativo di sviluppatori allocati sulle attività di implementazione di EOS che è comunque basata su tecnologie vecchie e obsolete.

 

E’ significativo sottolineare che in nessun modo l’azienda ha tentato di utilizzare le professionalità acquisite con Getronics e Bull per far evolvere  EOS su piattaforme e con tecnologie moderne e di mercato, ma all’opposto ha prodotto un downsizing delle competenze esistenti facendole lavorare su piattaforme obsolete.

 

Eliminazione del management intermedio

Progressivamente sono stati eliminati (o con licenziamenti qualche volta pretestuosi o semplicemente emarginandoli) dirigenti operativi e 7/quadri con forti competenze professionali e con importanti conoscenze del mercato, sostituendoli con personale di Eutelia senza alcuna competenza specifica né dal punto di vista tecnologico nè di mercato e quindi professionalmente impreparati ad affrontare il mercato IT.

A titolo di esempio: i responsabili di due delle principali organizzazioni (core) su cui si basa l’azienda (insieme non meno di 1200 persone), la System Engineering (la ex Managed Service di Olivetti) e l’Information Technology non hanno alcun tipo di competenze sia nell’erogazione di servizi che in tecnologie informatiche.

 

Organizzazione a Business Unit

Un’altra scelta strategica fatta dalla proprietà è stata quella di impostare una folle organizzazione a Business Unit. Sono nate centinaia e centinaia di B.U., talora composte da tre o quattro persone, che non avevano alcun motivo di esistere e che hanno provocato dispersione di competenze e problemi gestionali (ognuno pensava al proprio micro-business e non a quello generale dell’azienda).

Oggi, a sottolineare un ennesimo fallimento, la maggior parte di queste BU sono state eliminate e/o accorpate per aree di business o di competenza, come era logico dovesse essere fin dal primo momento.

 

Approccio commerciale

Evidenti gli errori e l’inadeguatezza dell’approccio commerciale, rimasto quello tipico di organizzazioni di piccole dimensioni:

o        Uno scriteriato continuo cambiamento della struttura commerciale che ha riguardato spessissimo ruoli chiave

o        L’inserimento nella struttura commerciale di persone con cultura TLC completamente diversa, e dunque inadeguata, al mercato ICT

o        Frequenti e numerose epurazioni di risorse capaci e ben introdotte sui rispettivi mercati a seguito di spionaggio di basso profilo e di dubbia valenza. Un account che cambia azienda, specie se “major account”, porta alla concorrenza commesse, clienti, progetti

o        Ruoli e responsabilità affidate solo in base alla “fedeltà” alla famiglia

o        Centralizzazione delle strategie presuntuosamente concentrata nella Divisione “Affari Strategici”, distaccata e sorda alle indicazioni di chi lavora presso il cliente e incapace di alleanze e partnership

o        Assenza di qualsiasi autonomia commerciale dei singoli account e conseguente delegittimazione agli occhi dei clienti e dei partner, con tempi di risposta lenti, sempre subordinati all’avvallo della famiglia

o        Fornitori non soddisfatti del rapporto con Eutelia che spesso offrivano alla concorrenza condizioni di miglior favore, condizionando l’esito di offerte e gare

o        Scelte marketing assolutamente cieche e non coerenti con le esperienze e capacità presenti in azienda

o        Assenza di qualsiasi sinergia delle strategie commerciali del settore TLC con quello ICT

 

 

CONSIDERAZIONI FINALI E PROSPETTIVE AZIENDALI

 

Riteniamo che i problemi principali della società siano dovuti ai fattori sopra denunciati che in generale si traducono nel fallimento dell’integrazione delle TLC e IT (in sostanza del “piano industriale” di Eutelia). Questo è dovuto principalmente alla mancata capacità dell’azienda di passare da una cultura (e quindi una conseguente gestione) “utente” (tipica delle società di TLC) ad una incentrata sul “cliente” (tipica di tutte le società di IT).

 

In una condizione di oggettiva difficoltà aziendale e, più in generale, di tutto il mercato dell’ICT, riteniamo questa organizzazione esiziale per la società. Tutti i maggiori concorrenti dell’azienda, in questa situazione di crisi e di compressione delle tariffe riconosciute dai clienti, hanno operato nella ricerca di una ottimizzazione dei costi sulle prestazioni base per poi introdurre nuove soluzioni che potessero incrementare i margini della commessa.

 

Eutelia, a causa dell’organizzazione aziendale e dell’accentramento feroce di tutte le scelte commerciali e/o industriali, della perdita di professionalità su prodotti e servizi che potevano invece offrire altre soluzioni molte altre realtà (e che il mercato richiede) ma anche a causa di una mancata riorganizzazione sulla base dei costi, ha visto la sua fetta di mercato progressivamente erosa.

 

Il contratto di solidarietà che ha indubbi effetti positivi sui conti della Società, in virtù di una applicazione dell'azienda indipendente dalla gestione delle commesse, rischia di vanificare la possibilità di onorare e acquisire nuove commesse. Infatti le ripetute sollecitazioni RSU, conti alla mano, tra l’applicazione della percentuale di solidarietà e le penali che un servizio organizzato in tal modo potevano comportare hanno indotto l’azienda a rivedere la sua applicazione. Diverse nuove opportunità con clienti importanti non sono state colte (Poste ad esempio) mentre le penali erogate sui disservizi prodotti hanno comportato un aggravamento dei conti.

 

E’ evidente anche qui la gestione centralistica dell’azienda che, operando un mero calcolo economico, ha cercato di utilizzare indiscriminatamente il contratto di solidarietà nella sua massima percentuale di riduzione oraria anche di fronte a clienti e attività che oggettivamente richiedevano una copertura di servizio ed una attività oraria molto più alta.

 

In diversi territori le RSU, ma soprattutto diversi responsabili aziendali, hanno più volte sollecitato i vertici aziendali a rispondere in maniera più attenta alle richieste di aumento dell’orario in virtù delle sollecitazioni dei clienti. Purtroppo nulla, se non tardivamente è stato fatto con evidenti danni economici e perdita di attività.

 

Riteniamo a questo punto che non ci siano alternative, la società deve prendere atto del fallimento di una gestione che ha oggettivamente aggravato le già difficili situazioni ereditate e deve correggere velocemente la sua impostazione adeguandola a quella delle migliori pratiche del settore.

 

Si rivaluti anche l’impostazione sin qui data dell’integrazione tra TLC e IT, in Italia non è ancora riuscita a nessuno e forse, considerato anche il bassissimo livello di investimenti nel settore, la necessità di suddividere gli stessi investimenti su due settori diversi a livello superiore dei concorrenti e la scarsa propensione all’innovazione del sistema paese (nessuno escluso PAC, PAL, Finanza, Industria etc.) , non è un’operazione ad oggi fattibile soprattutto nelle condizioni in cui si trova Eutelia.

 

Alla luce delle considerazioni fatte, della scellerata scelta di dismettere le attività IT e di presentare un “piano industriale” per la parte TLC in forte difficoltà, riteniamo che:

·         o la proprietà ricapitalizza e si incomincia ad investire e ad operare al meglio per cercare di realizzare il progetto industriale e si mettono in condizione le realtà TLC e IT di operare nei rispettivi settori di influenza con le eventuali sinergie possibili che potrebbero creare comunque valore

·         o la proprietà vende ad un soggetto industriale in grado di dare continuità e sviluppo a tutte le attività attraverso un nuovo e credibile piano industriale che valorizzi i due settori

 

E’ evidente però che in entrambe le scelte tutto il management di riferimento debba avere una altissima competenza, professionalità ed esperienza specifica sia nel settore IT, sia in quello TLC.

 

In quest’ottica è evidente che il mantenimento della ”integrità” dell’azienda è per noi fattore importante nella valutazione delle operazioni che l’azienda potrebbe mettere in atto per far fronte alla situazione e che un’operazione di “spezzatino” che faccia perdere le attività più appetibili sul mercato, lasciando i problemi in un contenitore vuoto, sarebbe per noi inaccettabile.

 

Tutte le possibili iniziative aziendali devono prevedere un quadro unitario che dia risposte alla totalità dei lavoratori. Per far questo è evidente la necessità di un piano industriale generale che contempli le due realtà TLC e IT.

 

Per garantire un minimo di capacità finanziaria, di solidità e affidabilità della società e delle conseguenti operazioni industriali e/o di trasformazione che potrebbero essere messe in atto, le somme a garanzia del TFR e le proprietà immobiliari (sedi e terreni) lasciate da Getronics e Bull, devono essere integralmente lasciate e/o riportate nel perimetro societario.

 

L’acquisizione di Getronics al prezzo simbolico di un euro ha portato in dote diversi milioni di euro di TFR (non meno di 54 ml€) ed un significativo volume di commesse di circa 180 ml €; l’acquisizione di Bull ha portato contratti con clienti importanti (commesse per oltre 80 ml€), un capitale enorme in proprietà immobiliari tra cui quella sul sito di Pregnana Milanese ricadente sul territorio della futura EXPO di Milano e circa 7 milioni di euro per incentivazioni all’esodo a cui la società non ha voluto dar seguito.

 

Se includiamo anche i contratti con i clienti acquisiti dalla società, tutta l’operazione ha portato diverse centinaia di milioni di euro ad Eutelia. In nemmeno due anni quasi tutto è stato disperso; molto è andato direttamente alla Finanziaria Italiana della famiglia Landi, come i 14 ml€ per la vendita della propria quota di Eunics (65%) ad Eutelia, acquisto effettuato per la cifra di …65 centesimi di Euro!!!

 

Oggi sono rimasti solo alcuni dei clienti più importanti e nessuna opportunità in più di un certo valore è stata realizzata in entrambi gli ambiti TLC e IT.; riteniamo doveroso che la proprietà si faccia carico di questo fallimento gestionale e dello svuotamento di valore dell’azienda.

 

Cosa ne è stato della mancata vendita di Mobyland in Polonia, già concordata e finita con una perdita della caparra da parte dell’acquirente. Una società di diritto Lussemburghese di cui non si conoscono i soci. Perché si è fermata quella vendita, che avrebbe potuto portare risorse fresche in azienda in un momento in cui sono indispensabili per far fronte ai debiti e rilanciare la società?

 

E dove sono oggi tutti i valori e le proprietà immobiliari lasciati dalle aziende acquisite, in quale perimetro societario e a disposizione di chi?

 

Oggi possiamo solamente dire che sicuramente non sono state utilizzate per rilanciare l’attività e garantire il futuro dei lavoratori. Riteniamo che la famiglia Landi debba garantire con risorse proprie questi vuoti e che questi valori possano costituire una dote importante per il futuro dei lavoratori che, finora, sono gli unici insieme alle casse dello Stato, ad aver pagato la crisi prodotta.

 

A fronte di tutto ciò come si giustificano gli enormi compensi erogati ai dirigenti apicali e ad alcuni azionisti, quale è il valore creato e a fronte di che cosa hanno meritato tutto questo, in un momento in cui i lavoratori stanno sostenendo l’azienda con la perdita del salario e la prospettiva di perdere anche il lavoro.

 

Per questo, quindi, riteniamo necessario e doveroso che Finanziaria Italiana, facente capo alla famiglia Landi (a quanto ci risulta) e maggiore azionista di Eutelia, intervenga direttamente a sostegno e a garanzia delle ipotesi di soluzione della crisi.

 

Immaginiamo infatti che, a prescindere dalle decisioni che verranno assunte e dalle operazioni societarie decise dal Consiglio d’Amministrazione, la famiglia Landi, direttamente responsabile di quanto accaduto, non possa abbandonare il “giocattolo” dopo averlo utilizzato in questo modo.

 

Consapevoli della drammatica situazione di incertezza sul proprio futuro lavorativo in cui si trovano oggi tutti i lavoratori di Eutelia e della responsabilità che tutti (Azienda, Istituzioni e rappresentanza politica in primis) si devono assumere per non disperdere una delle più importanti realtà italiana di telecomunicazioni e informatica, ribadiamo l'assoluta necessità di aprire il confronto, sulla base delle analisi e proposte esposte, per salvare Eutelia e i suoi lavoratori proseguendo con l'utilizzo del Contratto di Solidarietà sottoscritto e senza atti unilaterali dell'azienda che obbligherebbero Sindacato e Lavoratori ad una ferma e decisa opposizione in azienda e nei territori interessati.

 

 

Coordinamento Nazionale RSU Eutelia

 


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