IL caso EUTELIA : come si è evoluto il peggior modello di " imprenditoria " italiana

10/apr/2009 08.45.37 Lavoratori Getronics Contatta l'autore

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Eutelia nasce come internet server provider nel 1998 nell¡¯arco di circa 10 anni passa da 40

dipendenti a circa 2700, soprattutto attraverso acquisizioni di aziende e/o di rami di aziende.

Infatti acquisisce per incorporazione il 100% di Edisontel nel 2003, Fredomland e Noicom nel

2004, Getronics e Bull nel 2006 ed in ultimo nel 2007 Alpha Telecom e C3.

Eutelia ¨¨ la capofila di un gruppo molto pi¨´ ampio che detiene al 100% aziende quali

Mobyland, C3, Alpha Telecom, Agile, Eunics e Techno business, e con varie percentuali

Molisecom (90%), Acamtel (50%) e Amtel (39%).

Il gruppo ¨¨ posseduto da un 61% circa di azioni sul mercato e con due azionisti forti di

riferimento quali Finanziaria Italiana (25,7 %) e F. Finanziaria (13,4%).

La caratteristica della propriet¨¤ che ¨¨ cresciuta cos¨¬ tanto nell¡¯arco di 10 anni circa ¨¨ stata

quella di subentrare in realt¨¤ societarie in difficolt¨¤ sul piano economico o con interesse ad

uscire dal mercato italiano con pochissimo, o addirittura nullo in alcuni casi, esborso di

denaro. Queste operazioni per¨°, oltre a creare un gruppo cos¨¬ grande in poco tempo e con

qualche problema, hanno dato a Eutelia un alto livello di commesse ed assets mobiliari ed

immobiliari di notevole entit¨¤.

Gli azionisti di riferimento hanno sempre annunciato ottimi risultati sul piano economicofinanziario

e nella gestione della societ¨¤, comunicando ai soggetti istituzionali deputati

sempre ottime performance e grandi operazioni di risanamento rispetto ai problemi

ereditati. Tanto evidenti erano questi risultati che Eutelia nel biennio 2006/7 ha

internalizzato alcune attivit¨¤ che erano state date all¡¯esterno dalle societ¨¤ acquisite e ritirato

una procedura di mobilit¨¤ di oltre 100 lavoratori in considerazione del fatto che le attivit¨¤

erano talmente in crescita che c¡¯erano opportunit¨¤ per tutti i lavoratori.

A partire dai primi mesi del 2008 inspiegabilmente e in maniera del tutto inaspettata la

societ¨¤ ribalta alcune scelte compiute nel piano industriale e comincia a denunciare alcune

difficolt¨¤ che porteranno nel mese di giugno alla sottoscrizione di accordo di solidariet¨¤ per

ridurre l¡¯orario di lavoro del 37,5% per la quasi totalit¨¤ dei lavoratori (con risparmi superiori

ai 40 milioni di €).

In anticipo rispetto alla scadenza del contratto di solidariet¨¤ e con una drammatizzazione dei

risultati Eutelia SpA ha annunciato nei primi giorni di gennaio 2009 la dismissione totale di

tutto il settore IT.

Secondo l¡¯azienda tutto il settore si compone di circa 2000 persone in 5 BU cos¨¬ suddivise:

- System Engineering 900 lavoratori.

- Software factory 300 lavoratori.

- Data center/I.Solution 116 lavoratori.

- Altri 120 lavoratori.

- Staff 494 lavoratori.

Il piano della societ¨¤ prevede l¡¯apertura di una procedura di licenziamento collettivo per

tutto il settore che pu¨° essere trasformata in una CIGS, funzionale a trovare sul mercato dei

soggetti interessati all¡¯acquisizione delle attivit¨¤ attualmente detenute nel portafoglio di

Eutelia. Questo dovrebbe portare, sempre secondo l¡¯azienda, al salvataggio di alcune

centinaia di lavoratori che sarebbero legati alle attivit¨¤ cedute.

Rispetto a quanto sopra, tralasciando diversi aspetti che procurano un certo allarme

(impugnazione del bilancio 2007 da parte della Consob, mancata certificazione del bilancio

2008 da parte della Price Watherouse ed un¡¯inchiesta della magistratura apparsa sulla

stampa che farebbe riferimento a reati di tipo fiscale gravissimi), come OO.SS. abbiamo

notevoli perplessit¨¤ su quanto annunciato dall¡¯azienda.

Infatti, riteniamo non sostenibili i seguenti punti:

- il fallimento dell¡¯integrazione delle attivit¨¤ IT e quelle TLC ¨¨ dovuto solamente

all¡¯incapacit¨¤ della propriet¨¤ di sviluppare un piano industriale e delle scelte coerenti

con le peculiarit¨¤ del settore, in riferimento alle opportunit¨¤ offerte dal mercato.

- Il fortissimo deterioramento dei conti denunciato non pu¨° essere attribuito al settore IT

poich¨¦ in realt¨¤ il perimetro IT ¨¨ composto da un numero di lavoratori inferiore a quello

denunciato dall¡¯azienda.

- Il personale di staff denunciato a carico del settore IT ¨¨ assolutamente sproporzionato

mentre alcune di queste unit¨¤ sono riconducibili a lavoratori rientrati da commesse non

rinnovate e non a personale di back office.

- Nel 2008, pur mantenendo le proporzioni denunciate dall¡¯azienda, con una media

retributiva del settore IT di 32.000 € (in linea, se non inferiore, con le maggiori aziende

del settore), l¡¯azienda ha potuto contare su un fatturato/uomo di livello soddisfacente.

- Sulla base dei punti precedenti e con le opportune iniziative possiamo ritenere il ramo

IT in grado di stare sul mercato. Infatti il bilancio di Eunics (societ¨¤ che creata nel 2006

per incorporare Getronics e poi Bull), nel 2007 ha denunciato un utile di 200 mila €. Il

passivo ¨¨ apparso dopo l¡¯incorporazione in Eutelia ed in modo estremamente rapido per

essere attribuito all¡¯IT (a giugno 2008 (solo 6 mesi dopo), diversi milioni di € venivano

denunciati gi¨¤ come passivo.

- Il settore TLC che viene definito in attivo, attribuendo tutto il negativo dell¡¯azienda

all¡¯IT, ¨¨ costituito di una grande maggioranza di crediti scaduti da pi¨´ da un anno.

- Il forte deterioramento dell¡¯acquisito IT ¨¨ recuperabile. Nel tempo Eutelia ha eliminato

dirigenti operativi e 7/quadri con forti competenze professionali e con importanti

conoscenze del mercato, sostituendoli con personale proveniente dalle TLC senza

alcuna competenza specifica n¨¦ dal punto di vista tecnologico n¨¦ di mercato e, quindi,

professionalmente impreparato ad affrontare il mercato IT. A titolo di esempio i

responsabili di due delle principali organizzazioni (core) su cui si basa l¡¯azienda (insieme

non meno di 1200 persone), la System Engineering (la ex Managed Service. di Olivetti) e

l¡¯Information Technology non hanno alcun tipo di competenze sia nell¡¯erogazione di

servizi che in tecnologie informatiche.

- Le attivit¨¤ IT hanno bisogno di essere incentrate su obiettivi e risultati. L¡¯impostazione di

Eutelia ¨¨, al contrario, deresponsabilizzante perch¨¦ accentra ogni decisione in poche

persone non scelte con il criterio della competenza e capacit¨¤. Questo approccio trova

la sua massima espressione nella ¡°intranet aziendale¡± (EOS, Eutelia Open System) e nel

sistema dei planning, sistema utile, forse, in una azienda di produzione o in un call

center dove si lavora ¡°a ticket¡± ma non in una azienda dove una grande maggioranza di

persone ¨¨ indirizzata in altro modo. Il risultato: una azienda ¡°ingessata¡± in cui l¡¯impegno

maggiore ¨¨ ¡°chiudere il maggior numero possibile di planning¡± non raggiungere un

obiettivo, non un lavoro di qualit¨¤.

- L¡¯abbandono delle piattaforme di gestione aziendale (Microsoft, SAP, ambienti per la

gestione degli interventi tecnici) in favore dell¡¯uso di EOS ha rapidamente degradato i

processi interni e reso molto meno efficaci i processi legati all¡¯erogazione dei servi

tecnici della System Engineering. Questo ha prodotto un risparmio di costi, ma minor

efficienza, produttivit¨¤ e controllo, oltre ad un numero significativo di sviluppatori

allocati sulle attivit¨¤ di implementazione di EOS che ¨¨ comunque basata su tecnologie

vecchie e obsolete. Ci¨° ha prodotto un downsizing delle competenze esistenti facendole

lavorare su piattaforme obsolete (che per¨° possono essere opportunamente

recuperate).

- gli enormi compensi erogati ai dirigenti apicali e ad alcuni azionisti, non sono

giustificabili a fronte dei risultati ottenuti. Riportarli in linea con la situazione aziendale e

con i maggiori competitors darebbe un quadro diverso del ramo IT;

Rispetto a questa breve analisi ¨¨ importante sottolineare che il settore IT di Eutelia ¨¨

composto da lavoratori e attivit¨¤ provenienti da aziende primarie del settore con notevole

professionalit¨¤ e capacit¨¤. Queste le caratteristiche principali:

Getronics e Bull erano sostanzialmente delle aziende di System e Solution Integration che

univano ad una capillare presenza territoriale la capacit¨¤ di integrare offerte di servizi

tecnici, sviluppo e integrazione software disponendo di forti competenze nella progettazione

e nella gestione di grandi progetti.

La capacit¨¤, rara, di proporsi verso i clienti con questa impostazione e con l¡¯insieme integrato

di queste competenze ¨¨ stato ed ¨¨ il valore che non deve essere disperso.

Le piattaforme di riferimento erano le maggiori presenti sul mercato (Microsoft, Cisco

System, Rational, Dell, ecc.) a cui corrispondeva un alto numero di certificazioni e a cui si

aggiungevano le certificazioni dei Program Manager (PMI)

Offerta

Gestione infrastrutture ICT

Outsourcing completo e parziale, Fleet management, manutenzione on©\site e da remoto,

system management.

Networking

Progettazione, installazione gestione e monitoraggio supporto on©\site e da remoto di

reti.

Soluzioni applicative

Sviluppo, manutenzione ed evoluzione applicazioni, Sistemi ERP, Piattaforma per la

formazione a distanza (LearNet).

Commercializzazione di prodotti del Gruppo Bull

Sistemi proprietari/standard e soluzioni sviluppati da Bull.

Formazione

Progettazione ed erogazione di corsi tradizionali e a distanza

Consulenza ICT

Mercati e clienti di riferimento

Getronics e Bull erano presenti su grandi clienti e nei principali settori di mercato:

Pubblica Amministrazione

Senato della Repubblica, Camera di Deputati, INAIL, INPDAP, Consiglio di Stato, Ministero

del Lavoro, Ministero dell'Interno, Ministero dell¡¯Ambiente, Ministero Economia e

Finanza, Ministero della Giustizia, Arma dei Carabinieri, Regioni, Province, Comuni, ASL,

Poste Italiane, ENEL.

Banche e Assicurazioni

SanPaolo IMI, BNL, Capitalia, Intesa, Gruppo MPS, CR Firenze, Banca Antonveneta,

Unicredit, BP Novara©\Verona, BP Milano, CR Parma e Piacenza, Banca Sella, Carige, Axa,

Aurora Assicurazioni, Banca d¡¯Italia.

Telco e Media

Telecom, Fastweb, Infostrada©\Wind, BT Italia, Tiscali, Omnitel©\Vodafone, RAI, Sky Italia.

Grande distribuzione

Coop, Esselunga, Conad.

Trasporti

Aeroporti di Roma, Alitalia, Autostrade, TSF (Tele Sistemi Ferroviari).

PROSPETTIVE AZIENDALI E PROPOSTA DI SOLUZIONE POSSIBILE

Eutelia ¨¨ oggi una societ¨¤ che detiene in portafoglio una grande maggioranza di commesse di

natura pubblica (ministeri, regioni, province, comuni, aziende a capitale pubblico). In questo

contesto diverse attivit¨¤ sono soggette alle garanzie di legge rispetto all¡¯erogazione di un

¡°servizio pubblico¡±.

La proposta della societ¨¤ porta alla dismissione delle attivit¨¤ IT ed all¡¯apertura di

ammortizzatori sociali per 2000 lavoratori. Il tutto comporta un gran numero di lavoratori in

licenziamento o in CIGS con evidenti ripercussioni sul piano della impiegabilit¨¤ futura degli

stessi (difficilmente un lavoratore che sta fuori dall¡¯attivit¨¤ per un tempo anche limitato

rispetto ad altre attivit¨¤ con trasformazioni tecnologiche meno accentuate, riesce a

reimpiegarsi). Nel caso in cui le cessioni non dovessero aver buon fine si proceder¨¤ con la

chiusura delle attivit¨¤, con ulteriore danno per i lavoratori.

Nelle ipotesi presentate nel piano, ¨¨ previsto che l¡¯azienda (che tanta incapacit¨¤ ha

dimostrato sinora), proceda alla cessione di rami di attivit¨¤ ma molto pi¨´ probabilmente a

singole attivit¨¤ e/o contratti d¡¯appalto con conseguente contenzioso rispetto ad eventuali

soggetti interessati alle attivit¨¤ cedute (pensiamo alle gare d¡¯appalto effettuate su quelle

attivit¨¤) e ricorsi dei lavoratori sul perimetro di attivit¨¤.

I committenti pubblici dovrebbero assistere a queste modalit¨¤ di cessione di contratti che

spesso erogano servizi alla collettivit¨¤ e sui quali si potrebbe assistere ad una speculazione

dell¡¯azienda ed a contenziosi giuridici che, nell¡¯uno o nell¡¯altro caso, potrebbero mettere a

rischio la garanzia del ¡°servizio pubblico¡±.

Alla luce delle considerazioni fatte, della scellerata scelta di dismettere le attivit¨¤ IT e di

presentare un ¡°piano industriale¡± per la parte TLC in forte difficolt¨¤, riteniamo che:

o la propriet¨¤ ricapitalizza e si incomincia ad investire e ad operare al meglio per cercare

di realizzare il progetto industriale e si mettono in condizione le realt¨¤ TLC e IT di operare

nei rispettivi settori di influenza con le eventuali sinergie possibili che potrebbero creare

comunque valore, partendo dal correggere le disfunzioni pi¨´ volte segnalate;

oppure la propriet¨¤ cede ad un nuovo soggetto tutte le attivit¨¤ ed i lavoratori attraverso

una procedura di legge che elimini i rischi di contenzioso e garantisca la prosecuzione

delle attivit¨¤.

Il nuovo soggetto potrebbe essere mutuato ad alcune esperienze gi¨¤ presenti nel settore e

nella stessa Eutelia. Si formi un consorzio o una nuova realt¨¤ societaria tra le finanziarie

regionali (o le aziende di servizi informatici degli enti locali interessati) e le realt¨¤ industriali

interessate alla rilevazione delle attivit¨¤ di Eutelia.

A questo nuovo soggetto si girino tutte le attivit¨¤ detenute ed i lavoratori ma anche tutte gli

assets ereditati nelle acquisizioni (mobili e immobili) ed i crediti vantati per costituire un

valore dal quale partire con processi di riorganizzazione che in questo caso sarebbero

finalizzati ad un recupero di efficienza, produttivit¨¤ e qualit¨¤ ma soprattutto del maggior

numero di lavoratori.

Getronics ha portato in dote diversi milioni di euro di TFR (non meno di 54 ml€) ed un

significativo volume di commesse di circa 180 ml €. L¡¯acquisizione di Bull ha portato contratti

con clienti importanti (commesse per oltre 80 ml€), un capitale enorme in propriet¨¤

immobiliari tra cui quella sul sito di Pregnana Milanese ricadente sul territorio della futura

EXPO di Milano e circa 7 milioni di euro per incentivazioni all¡¯esodo a cui la societ¨¤ non ha

voluto dar seguito.

Per questo, quindi, riteniamo necessario e doveroso che Finanziaria Italiana, facente capo

alla famiglia Landi (a quanto ci risulta) e maggiore azionista di Eutelia, intervenga

direttamente a sostegno e a garanzia delle ipotesi di soluzione della crisi.

Che questi valori, insieme ai crediti vantati dalla societ¨¤ nei confronti degli stessi soggetti che

dovrebbero entrare nella nuova realt¨¤ da costituire, siano la capacit¨¤ e la dote finanziaria

dalle quali ripartire per i processi necessari allo sviluppo di una nuova esperienza che pu¨°

essere anche a carattere transitorio.

Si valuti quanto coster¨¤ l¡¯operazione di ¡°spezzatino¡± annunciata dall¡¯azienda sia in termini di

risorse economiche (uso di ammortizzatori sociali, contenzioso giuridico, servizi non erogati)

che di progresso professionale e tecnologico e quanto una possibile soluzione presente gi¨¤

oggi in azienda (Molise Com, Acamtel e Amtel) o in molte altre esperienze simili (dismissioni

di attivit¨¤ da parte di multinazionali che abbandonano il mercato italiano o esternalizzano

attivit¨¤).

Consapevoli della drammatica situazione di incertezza sul proprio futuro lavorativo in cui si

trovano oggi tutti i lavoratori di Eutelia e della responsabilit¨¤ che tutti (Azienda, Istituzioni e

rappresentanza politica in primis) si devono assumere per non disperdere una delle pi¨´

importanti realt¨¤ italiana di informatica e telecomunicazioni, ribadiamo l'assoluta necessit¨¤

di aprire il confronto, sulla base delle analisi e proposte esposte, per salvare Eutelia e i suoi

lavoratori proseguendo con l'utilizzo del Contratto di Solidariet¨¤ sottoscritto.

Il Ministero dello Sviluppo, che sinora non ha ancora avanzato una sua proposta di soluzione

o di intervento per affrontare questa crisi, convochi tutti gli enti locali interessati (diverse

manifestazioni di interesse e sostegno ai lavoratori sono arrivate in questi mesi), le societ¨¤

che hanno manifestato la volont¨¤ di rilevare le attivit¨¤ dell¡¯azienda e svolga una funzione di

¡°regia¡± per la soluzione della crisi sulla base della presente proposta.

FIM, FIOM, UILM NAZIONALI

FISTEL, SLC, UILCOM NAZIONALI

 


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